«Кризис почти любому предпринимателю на руку»

Шопинг-клуб KupiVIP.ru стартовал в октябре 2008 года. О том, как удалось организовать успешную продажу одежды люксового сегмента в Рунете, в интервью корреспонденту «Московских новостей» Анне Левинской рассказал совладелец проекта Оскар Хартманн.

— Запустив сайт KupiVIP.ru, вы заявили, что пришли на российский рынок с инновационной бизнес-моделью шопинг-клуба. В чем новизна идеи?

— Долгое время большинство компаний, работающих на российском рынке брендированной одежды, было нацелено на 50 тыс. самых богатых семей России. Как будто кроме них покупателей больше нет, и только они имеют право хорошо выглядеть. Потом на рынок пришли такие компании, как Zara, Uniqlo и другие, которые торгуют недорогими вещами. Я увидел эту гигантскую дыру в структуре потребительского рынка и понял, что ее можно закрыть, создав бизнес-модель, которая уже работает в Америке и Европе. Решил, что буду делать закрытые распродажи дорогих брендов в Интернете.

— Ваши западные предшественники Brands4friends и Vente-privee.com. сыграли на тщеславии покупателей, создав как бы закрытые шопинг-клубы. Но у них, как и у вас, попасть в члены клуба очень легко. Тогда в чем смысл?

— Эта как бы элитарность привлекает не только покупателя. Она важна и для брендов: интернет-распродажа не должна повредить их люксовому имиджу. Вот почему это не интернет-sale с широким и постоянным ассортиментом. Для каждой марки это 1–3-дневная акция, которую покупатель воспринимает как счастливый случай. Сумка Prada или туфли Baldinini будут выставлены всего на 24 или 40 часов. Кроме того, об этой акции невозможно узнать по поиску Google или Yandex. С этой точки зрения мы настоящий закрытый клуб без всяких «якобы». Есть и еще один механизм. Мы рассылаем членам клуба предложения, и многие, в том числе не собиравшиеся что-то покупать, делают импульсивную покупку. Это же просто фантастика! Человек получил наше письмо (а мы их рассылаем каждый день), зашел на сайт и — бац! Купил понравившуюся вещь.

— Недавно вы говорили, что у вас 7 млн зарегистрированных пользователей. Какая доля этой аудитории активна?

— Ну и кому эта цифра поможет? Есть зарегистрированные пользователи, которых мы называем «телезрители»: каждый день приходят, никогда не покупают. Есть те, кто приходит два раза в год и два раза в год покупает. Вы же знаете маркетинг: одни говорят, что чтобы вызвать одну покупку, надо в среднем провести семь контактов, другие говорят — 19.

— Вы нашли способ сделать покупателем бренда не самую богатую аудиторию. Как бренды идут на устраивающую покупателей ценовую политику?

— Есть Hermes, Birkin, которые, наверное, вообще не снижают цены. Но большинство работает по очень простой схеме: какое-то количество продается по «полной цене», то есть, как принято в модном ритейле, примерно с троекратной наценкой. Если так продана половина товара — это уже хорошо. Затем начинается сейл: скидки до 50%, а в конце сезона — около 70%. С началом нового сезона полки не должны быть заняты товаром со скидкой, который будет отвлекать внимание на себя. В общем, ритейлеру выгоднее отгрузить товар со скидкой нам. Фактически он свои затраты отбил. Могли бы просто выкинуть или сжечь остатки, а мы закупаем этот товар по приемлемым для всех сторон ценам.

Мы получаем скидку от 85 до 75% — в зависимости от категории товара, работаем с каждым брендом индивидуально. Я вам честно скажу: если вы думаете, что в России бизнесмены делают слишком высокие наценки, это не так. Здесь наценки даже ниже, чем в Германии, — стоимость логистики выше и перемещение через границу неэффективное. Невозможность прогнозирования и поставок, и спроса приводит к ошибкам закупщиков. И если они купят не то — весь сезон будет провальный, а если то, но мало, — все разойдется за месяц, что еще хуже. Неудовлетворенный спрос обходится дороже, чем перезакупка, и дистрибьюторы специально закупают больше. В России объем одежного рынка составляет примерно $60 млрд, которые делают десятки тысяч игроков, совершая кучу ошибок. Вот это наша ниша.

— Какова ваша наценка?

— Она гораздо ниже, чем принято в ритейле. У нас коэффициент чуть больше единицы, около 1,2. Поэтому наш бизнес может работать только на очень больших оборотах. При оборотах 20–30 млн евро эта бизнес-модель не работает. Сейчас у нас оборот больше 100 млн евро, а рентабельность очень низкая. Мы сейчас не ставим перед собой задачу окупить инвестиции и продолжаем реинвестировать доходы в бизнес.

— Бизнес-процессы вы тоже скопировали с Запада?

— Мало просто скопировать сайт, нужно копировать весь бизнес. Но потом необходимо адаптировать его к России. Наладить импорт и отношения с таможней, которая в Европе просто другая. В России иная структура поставщиков и более фрагментированный рынок. Например, в Германии 30 главных игроков занимают 65% рынка, здесь компании из топ-30 держат 3%. Потребители практически не пользуются кредитными картами, а значит, деньги должны получать курьеры. После трех месяцев работы я уже почти не смотрел, что делают европейцы.

— И сколько заказов доставляется по почте?

— Примерно 60%.

— А собственная курьерская служба оправдывает себя?

— Конечно. Это лучше, чем любые другие варианты доставки по Москве.

— Вы начали создавать бизнес в кризис. Тяжело было?

— Оказалось, что это самое правильное время. Решение о создании компании мы приняли в мае 2008 года, а стартовали уже в октябре. И начался кризис. В день нашего старта банкиры с Уолл-стрит выпрыгивали из окон, а мы оказались в нужное время в нужном месте. Кризис сказался на компаниях люксового сегмента, может быть, сильнее, чем на многих других. После четырех лет потребительского бума дистрибьюторы сделали закупки на 25% больше, чем в предыдущие годы. Ритейлеры с ужасом смотрели на свои предзаказы и не знали, что делать. Мы были для них спасением, и они решились на то, на что в другое время, наверное, не пошли бы: они оказались открытыми для тестирования нового способа торговли. В итоге мы работаем с 800 поставщиками, которые торгуют у нас 1300 брендами.

Кризис почти любому предпринимателю на руку. Он плох для крупных компаний, а если тебе 25 лет и ты создаешь какой-то бизнес, самое лучшее, что может случиться, — это кризис. А еще лучше — война (смеется). Маленьким компаниям нужны перемены в экономике. Иначе в каких условиях они смогут показать свои конкурентные преимущества: гибкость, скорость и инновационность.

— С чем вы запускались?

—С первого дня закладывались на строительство большой компании. Сразу сняли большой офис — 300 кв. м на 45 рабочих мест. Но при запуске у нас было всего 12 человек — по одному на каждую функцию: на склад, на доставку, на закупку и так далее. Сейчас уже работают 750 человек, и мы рассчитываем, что в ближайшие два года вырастем до 1500 сотрудников.

— Логистикой у вас занимается отдельное подразделение?

— Отдельная компания — «Стрела». Она завозит товары из Европы, занимается таможенной очисткой, складской обработкой. Кстати, «Стрелу» мы тоже создали в разгар кризиса. Эти инвестиции мы не планировали, думали, что сможем отдать логистику на аутсорсинг. Но партнеры обращались с нашими деньгами, как со своими, пускали их в оборот. И мы оказались вынуждены вложить в логистику $1 млн. А у нас было всего 50 заказов, и 40 из них были мои собственные — это я проверял, как будет работать система. В общем, построить «Стрелу» было сложнее, чем всю KupiVIP.

— Какие у вас производственные мощности сегодня?

— 60 курьерских машин, а начинали мы с двенадцати. В общем, еще не имея достаточного количества заказов, мы несли убытки, но развивались. Сегодня у нас два склада, которые мы арендуем. В период роста владеть складской недвижимостью невыгодно. Ведь за прошедшие три года мы четырежды меняли склады. Нынешних площадей хватит на развитие компании в течение полутора-двух лет, и на этих мощностях мы можем обслуживать до 20 тыс. заказов в день.

— А с таможней большие сложности?

— Стоит ли говорить о проблемах на таможне, если мы больше работаем с русскими поставщиками, чем с западными?

— Но вы ведь везете часть товара из-за границы. Кстати, какую?

— Небольшую, около 10%.

— Пошлины высокие?

—Это не главное. Очень большая часть затрат приходится на подготовку информации для таможенной очистки товара. Если покупать в Европе стоки для продажи в России, информацию по товару нужно привести в идеальное состояние: к каждому приложить фотографию, полное описание, состав тканей, название фабрики, сертификат соответствия. Когда в европейскую компанию приезжает байер из Дубая, который сразу забирает вещи, и российский закупщик, который просит составить огромный файл на каждый товар, компания, естественно, предпочтет первого. Так что мы вынуждены брать всю эту канцелярию на себя, чтобы проходить таможню «вбелую». А других вариантов я не принимаю.

— Большинство российских бизнесменов жалуется, что их «кошмарят» проверками разные инстанции.

— Таких проблем у нас нет. По-моему, это российский стереотип, на котором зациклены местные предприниматели. Они все думают, с кем из чиновников надо договориться, но забывают, что главное для них — создавать ценность для потребителя. У меня есть знакомые бизнесмены, которые пять лет только и рассуждают о препонах, но ничего толком сделать не могут. А мы с моим партнером Дамианом Доберштейном три года сидим в одной комнате и по 14 часов в день говорим не о препонах, а о нашем бизнесе: как мотивировать персонал, о структуре рынка, о том, как женщины выбирают одежду. Уверен, что, веди мы бизнес в Германии, темы были бы те же самые. Кстати, самый плохой опыт работы у меня с европейскими бизнесменами: доля жуликов там куда выше, чем здесь.

— Ваш бизнес еще не устоялся, а вы уже получили новый раунд инвестиций ($55 млн) и создали фонд Fast Lane Ventures. Зачем?

— Fast Lane Ventures — это предпринимательский фонд для создания новых компаний. В России слишком мало хороших стартапов, в которых люди стремились бы выстроить большую, хорошо профинансированную, имеющую шанс на успех компанию. В России очень много фондов, но наш особенный. Мы рассудили так: чтобы построить бизнес, нужны идеи, предприниматели и деньги. В России все это есть. Но работе многих существующих фондов не хватает структурированности. Предприниматели, с которыми мы работаем, зачастую приходят сразу после университета, начинают работать в проекте, а мы смотрим, насколько они успешны. В итоге через два года они могут стать генеральными директорами и собственниками больших долей в компаниях.

— Есть уже примеры?

— Sapato.ru — интернет-магазин обуви. Компания начала работать в составе фонда, а затем отпочковалась. Теперь у них своя жизнь. Есть фирма KupiBonus.ru, работающая на рынке красоты и здоровья. Есть RelevantMedia, которая занимается созданием контента. За год мы основали 12 компаний.

— Значит, вы помогаете им создать, как вы называете, «коробку», а они подрастают и уходят. Что остается у вас?

— У нас остается доля.

— Какая?

— По-разному. В Sapato у нас большая доля, потому что это была наша идея.

— И сколько вы инвестируете в проекты?

— От $500 тыс. до $1млн.

— Кроме фонда вы еще создали компанию по разработке интернет-магазинов для крупных офлайновых ритейлеров.

— Мы увидели, что здесь есть рынок, и создали в рамках нашей компании отдельное бизнес-подразделение Private Trade E-commerce Services. Крупные компании видят, как развивается интернет-торговля, и хотят что-то сделать, однако 99,9% проектов традиционных ритейлеров не получаются, потому что они не готовы подходить к своей затее серьезно. «Поэкспериментируем, — думают они. — Вдруг получится». И нанимают молодого парня, показывают статью в журнале про то, что интернет-магазин можно сделать за $500, а потом ничего не выходит. Мы предлагаем брендам интернет-магазины под ключ: набираем разработчиков, берем на себя складское хранение, оформление заказов, создаем для них call-центр — и все на основе нашей инфраструктуры. Большому бренду не приходится наступать на грабли, по которым мы уже прошли несколько лет назад, их интернет-магазины начинают идеально работать с первого дня. При этом мы берем на себя и все затраты. Они нам платят только комиссию от проданных заказов. Так что от них даже инвестиции не требуются.

— И какова комиссия?

— Она зависит от суммы среднего чека заказа. Цифры разные.

— В какую сумму обходится создание одного проекта?

— Не меньше $200–$250 тысяч.

— Одним из первых проектов стал сайт ЦУМа. Как они дозрели до этой мысли?

— Когда мы начали свои акции, они увидели потенциал Интернета. Это их убедило, и мы работаем вместе уже год. Смотрите, мы начинали с изучения зарубежных аналогов и убедились, что в России с некоторыми поправками можно делать то же, что и в мире. В Америке есть полный аналог ЦУМа — Saks Fifth Avenue. Их интернет-магазин делает оборот в $800 млн, а сам универмаг — $500 млн. У Macy’s, Nordstrom очень сильная интернет-коммерция. ЦУМу лучше было начать сейчас, пока российская интернет-коммерция не слишком развита.

— Я слышала, что вы собираетесь еще и выпускать одежду под собственной маркой.

— Это правда. Мы не только быстро и очень успешно копируем чужой опыт. Мы любим еще и придумывать что-то свое и считаем, что есть сегменты, в которых можно создать хороший бренд. Но это наш длинный проект, который нельзя создать за год.

— А что будет с KupiVIP? Масштабные интернет-проекты почти всегда создаются для продажи.

— Как только ты ставишь на бизнес наклейку For sale, он теряет ценность. Конечно, все в жизни имеет начало и конец. Бизнес — это не куртка, которая всегда продается целиком. Каждый наш новый инвестор хочет и получает свою долю. И мы, как любой стартапер, который берет деньги венчурного инвестора, задумываемся об этом: если хочешь строить семейный бизнес, обходись без венчурного капитала, хочешь публичный — мирись с присутствием инвестора. В этом нет ничего страшного.

— После последнего инвестиционного транша ваша доля размылась?

— С каждым раундом она размывается. Свою долю мне не хотелось бы называть.